Описание
До начала проекта ИТ‑ландшафт сложился стихийно. Базой была «1С:Комплексная автоматизация», при этом предприятие работало в трех разрозненных базах: отдельная производственная, своя «1С:Бухгалтерия» и база «Менеджеры, логисты, склад». В каждой свои справочники и своя логика. Единых достоверных данных не было, изменения в одной базе не гарантировали актуальности информации в другой.Справочники организаций, контрагентов, договоров, номенклатуры и складов велиcь параллельно в трёх базах. Одни и те же контрагенты и товары существовали в нескольких вариантах, дубли и «мусорные» записи были нормой. В итоге компания не имела единой, надёжной картины данных.
Заказы приходили по почте, в мессенджерах, по телефону, через ЭДО – в тексте, Excel или PDF. Ключевое планирование велось в одной Excel‑таблице у одного сотрудника. Месячного и квартального планирования по категориям не было, статусы заказов и готовности к отгрузке в системе фиксировались фрагментарно – логистика и оформление документов опирались на личные договорённости, а не на статус в 1С.
Цены формировались на основе опыта менеджеров, понимания себестоимости и курса валют. Отклонения от стандартной маржи согласовывались с руководством «на словах» и в мессенджерах. Продажи с минимальной маржой ради входа в сети или участия в промо‑акциях не выделялись как особые случаи. История таких решений оставалась в переписке, а не в системе, что мешало анализировать прибыльность клиентов и каналов.
Компания работала по нескольким схемам с участием сырья клиента, но в системе они отражались слабо. Сквозного партионного учёта и удобного контроля сроков годности не было, это создавало риски «зависших» остатков, потерь из‑за просрочки и затрудняло анализ эффективности использования сырья.
Загрузка банковских выписок и расчёт курсовых разниц вызывали сложности, отчётность формировалась вручную. Платформа 1С:Предприятие устаревшей версии 8.2 ограничивала развитие, не было выстроенной среды разработки и тестирования, единых регламентов резервного копирования и аудита действий пользователей. В рамках проекта «Фаворит» прошел не просто «переезд» на новую версию 1С, а перестройку архитектуры и ключевых процессов вокруг современных решений.
Компания перешла на новую трехконтурную архитектуру. 1С:ERP Управления предприятием стала ядром управленческого и оперативного учета: здесь теперь живут продажи, планирование, производство, запасы, давальческое сырье, логистика и казначейство. 1С:Бухгалтерия ред. 3.0 выделена в отдельный контур для регламентированного учета и отчетности, а система 1С:Зарплата и управление персоналом ред. 3.1 отвечает за кадровый учет и зарплату. Между системами настроили обмен: 1С:ERP «кормит» бухгалтерию данными по операциям, а 1С:ЗУП синхронизируется с 1С:ERP по кадрам и начислениям. Это позволило разделить зоны ответственности: бизнес-процессы – в 1С:ERP, регламент и отчётность – в бухгалтерии, персонал – в 1С:ЗУП, при этом вся архитектура работает как единое целое.
Во-вторых, навели порядок в данных. Собрали разрозненные справочники из трех баз в единую модель НСИ в 1С:ERP. Структурировали номенклатуру по товарным группам, упаковкам и требованиям логистики, задали единую структуру складов и спецификаций. Ввели правила ведения справочников и назначили ответственных. Теперь каждый знает, кто отвечает за данные и по каким правилам они живут.
В-третьих, компания вывела продажи и планирование из Еxcel в систему. В 1С:ERP описан путь заказа клиента от первого обращения до отгрузки: заказ попадает в единый контур, связывается с конкретным клиентом, договором и условиями, дальше на его основе формируются планы производства и закупок. Ключевые решения по запуску партий и загрузке оборудования принимаются уже не в отдельной таблице, а в рамках общего планирования. Это резко снижает зависимость от одного сотрудника и позволяет руководству видеть прозрачную картину: какие заказы в работе, что запущено в производство, что готово к отгрузке и когда.
Четвертое направление – ценообразование и коммерческие условия. В 1С:ERP настроены типы цен и прайс-листы под разные каналы (сети, дистрибьюторы, маркетплейсы, экспорт). Для ситуаций, когда требуется выйти за рамки стандартной маржи, описан и реализован формальный процесс согласования: сделки с особыми условиями теперь не теряются в чатах, а фиксируются как управленческие решения. Это создает основу для дальнейшего анализа: по каким клиентам, товарам и акциям компания сознательно шла на снижение маржи и какой эффект это давало.
Отдельным блоком проработали производственный контур – давальческое сырье, партии и качество. В 1С:ERP реализованы все используемые в компании схемы работы с сырьём клиента, настроен партионный и серийный учет, добавлен контроль сроков годности. Система теперь позволяет связать конкретные партии сырья с партиями готовой продукции, видеть остатки и критические сроки, оперативно принимать решения по использованию или перераспределению ресурсов. Параллельно платформа подготовлена к учёту маркировки и ячеистого хранения, что важно для дальнейшей работы с «Честным знаком» и требованиями сетей.
Регламентированный контур также получил новую опору. Настроен обмен из 1С:ERP в 1С:Бухгалтерию: операции, которые происходят в управленческом контуре, корректно отражаются в бухгалтерском. Это уменьшает объем ручной работы, упрощает загрузку банковских выписок и расчет курсовых разниц, создает предпосылки для формирования отчетности непосредственно в 1С. Взаимодействие между производством бухгалтерией по основным средствам и материалам стало более формализованным: информация о списаниях и ремонтах проходит через единые процессы.
В сумме это дало «Фавориту» новую управленческую платформу: вместо трех разрозненных баз и множества Excel-файлов – единый контур, который поддерживает продажи, производство, финансы и персонал и может развиваться дальше.
Особенность этого проекта в том, что для клиента он стал не техническим апдейтом, а шагом в другую лигу управления бизнесом. Компания сделала скачок через поколение систем. Вместо постепенного обновления в рамках старой линейки перешли на 1С:ERP Управление предприятием ред. 2.5. Это был осознанный выбор в пользу не просто «новой версии», а полноценной управленческой платформы, способной тянуть сложное пищевое производство, экспорт, сети и маркетплейсы.
Архитектура в первую очередь выстроилась от требования бизнеса. В связке 1С:ERP + 1С:Бухгалтерия + 1С:ЗУП каждый продукт выполняет свою роль: ERP отвечает за реальные процессы – от заявки клиента до отгрузки и списания сырья, Бухгалтерия – за корректность регламентированного учета и отчетности, 1С:ЗУП – за людей и зарплату. Для владельца бизнеса это означает меньшие риски при закрытии периода и большую гибкость в развитии - можно усиливать нужный контур, не ломая всю систему.
Еще отличительная черта – отношение к данным как к активу. Проект начался не с «красивых отчетов», а с наведения порядка в НСИ: единые справочники, правила заведения, назначенные владельцы, единый интерфейс и стандарты. Для компании, которая работает с сетями, маркетплейсами и экспортом, это критично: любые дальнейшие интеграции, ВІ-аналитика или проекты по оптимизации запасов будут опираться на чистые и согласованные данные, а не на случайный набор записей.
Глубина проработки сложной производственной специфики. Давальческие схемы, импортное сырье, многоступенчатый контроль качества, промо-акции и продажи «в ноль» под сети – все это не осталось «за бортом», а было перенесено в систему. 1С:ERP теперь отражает реальную модель бизнеса, а не упрощенную типовую картинку. Это дает руководству возможность видеть, где действительно зарабатываются деньги, а где компания сознательно инвестирует в рынок.
Наконец, важное отличие проекта – снижение зависимости от отдельных людей и Excel. До внедрения критические процессы – планирование, ценообразование, работа с давальческим сырьем – держались на компетенциях нескольких сотрудников и наборе таблиц. После внедрения эти процессы описаны и выполняются в системе. Это не отменяет роли людей, но делает бизнес менее уязвимым и более масштабируемым: компания может расти, не увеличивая хаос и не умножая ручной труд.
За счет этих решений проект получился не только технологически сложным, но и бизнес-значимым: он изменил способ, которым «Фаворит» управляет своим производством, клиентами и деньгами, и создал платформу для дальнейшего роста – от интеграции с маркетплейсами и «Честным знаком» до более продвинутой аналитики и планирования.
